[谭智副局长]看谭智如何将框架传媒玩到美国上市

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2005年10月,框架传媒被卖给分众传媒。昨日，分众收盘价为31美元/股。

作者通过艰难深入的了解，用完全真实的、不加修饰的语言，再现了这段速度和数字惊人的商战传奇背后不为人知的每一个细节。

广告业是一个竞争异常惨烈的红海行业。在短短8个月，框架《证券日报》传媒老总谭智内通过对11家竞争对手的并购整合，一个行业黑马横空出世。2005年7月13日分众纳期达克正式挂牌上市，2005年10月，框架传媒被卖给分众。到2007年初，框架传媒所占市值已高达6.5亿美元。分众传媒昨日收盘价31美元/股。

对此，记者对记录谭智奋战商场作者胥英杰做了专访。

并购前的媒体广告市场如何？为何谭智入主框架传媒后首先想到了行业并购？

胥英杰：并购前，电梯平面媒体广告市场呈各方割据之势，国内与框架同规模的企业就有二十多家，大家都被裹挟在价格战中，血流成河。行业的恶性竞争使得整个行业的规模和利润率都无法有效提高，包括框架在内的所有从业企业都深受其苦，同行间竞争只有靠降低价格来争夺客户和生存空间。这就是谭智2004年入主框架时的市场格局。

而谭智则从市场混乱不堪的格局中看到了机会以及框架的投资价值。当时，电梯平面广告市场上还没有产生一个真正的、有绝对优势的垄断者。而正所谓“乱世出英雄”，作为一个新兴而又有巨大潜力的市场，混乱无序就意味着孕育着更大的机会。框架在全国范围内已经是市场领先者，如果能够运用好市场整合的杠杆，那么未来框架的发展将因此而奠定优势，对于整个电梯平面广告市场也将是根本性的价值提升。

在入主框架的时候，谭智已经有了清晰的战略于胸，那就是通过行业整合，让框架成为名副其实的行业领导者。

整合方案是如何出炉的？整合的关键是什么？

胥英杰：整合方案的出炉是一个逐步成熟的过程。首先谭智在原框架公司内部进行了充分的准备，包括与股东及董事会的坦诚沟通，以及框架公司治理及管理结构的必要准备，以能够为后来的整合并购的实施打好组织基础。其次，谭智及框架团队也对当时的市场和竞争格局进行了详尽的分析，确定了完整的整个方案及整合对象。同时，谭智本人则是对于即将到来的并购谈判和整合风暴做了全面和充足的心里和策略准备。这一切使得最终的整合并购方案近乎完美登场，完美落幕。

整合成功的关键在于三点：1)整个并购过程的顺畅和快捷，不可拖泥带水；2)团队与文化的融合，这是整合是否成功的最重要的环节；3)(整合过程中)管理与服务水平的提高。

整合万事开头难

整合中的困难是什么？

胥英杰：1.文化的融合。大家来自不同的创业团队，有着不同的企业文化与理念，如何把这十几方诸侯融合成一个大家庭，大家同心协力达成目标，这是最难的。

2.管理的统一。各家公司有着各自不同的服务方案，不同的模板，不同的客户政策，现在要成为一个公司，一套方案，一个窗口面对客户。在整合过程中需要做艰苦的规划和标准化工作，有很多细节需要关注。

3.万事开头难，谭智第一轮收购使框架内部一时陷入僵局，并与董事会在考虑问题的方式及思路上存在争议，谭智与董事会之争，看似是对广州圣火价格估算值的分歧，但实质上是两种不同的考虑问题的思路。一般人的思路是我付出了多少，对广州圣火的整合，框架要从自己口袋里掏出多少真金白银。但谭智的思路是，做成这件事我得到了什么。对广州圣火的收购成功，将大大促进整起整合案的进程，只要整合成功，框架的价值将大大超过现在的价值，也大大超过它支付出去的并购费用。这两种思路之争，看似是方法论之争，但根本上还是两种价值观之争，是“智弈”与“博弈”之争。

4.收购时也经历了巧妇难为无米之炊的痛苦。几个星期的苦苦思考后，谭智想出了一个少用甚至不用现金的收购方案：框架为自己先做一个价值评估，用这个评估价值与被收购的公司确定一个“现金+股权”的收购方案，即确定好被收购方的估值后，一部分(一小部分)以现金形式支付，而其余部分则折合成框架的股权。

商业模式非常重要

为何谭智能够用短短的8个月时间就完成了媒体广告的行业整合？

胥英杰：1.首先谭智的领导力和商业智慧是这起行业整合成功的关键。谭智有着丰富的企业管理和资本运作的经验，和对于行业价值和商业模式的深刻认识，决定他出色领导了这起成功的整合的关键因素还由于他坚强的意志，成熟而果断的性格，以及他本人的情操和气度。此外，谭智具有感召力的愿景，以及个人的人格魅力和宽阔胸怀，也是成就谭智的厚积薄发的重要因素。

2.行业市场与竞争格局的因素。行业竞争状况让从业者感受到了空前的危机，大家只能通过价格战血拼，如果没有一个有效的整合，市场将更加混乱无序，也必然会有更多的恶性竞争，每个厂商的市场空间将越来越小，客户获得和经营运作成本也越来越高……这些都是当时行业内的企业所面临的现实问题。大家都在寻找破解困局的出路。谭智的出现正是让大家看到了希望和未来。所以每家企业也就都能够以一种积极的心态和建设性的风度参与到这场波澜壮阔的整合大潮中。 

3.共同的愿景、公平的方案和利益共享原则是这起整合收购能够多方共赢的另一个重要原因。谭智以其商业智慧和妥协的风度，为每一家相互竞争的企业确定了一个公平而宏大的整合方案。这个兼具了现实利益和理想主义色彩的整合方案，得到每一家企业的高度认同，大家很快接受了他的方案，保证了整合工作的顺利进行。此外，谭智超强的计划性与执行力也使整合过程丝丝入扣，充满动人心弦的节奏感。

4.模式的创新。从行业大局看，框架的成功案例开启了一种新的行业整合动向。从企业的角度看，框架创新了一种新的竞争战略，那就是通过联合而不是恶性竞争实现行业的真正繁荣和发展。而对于金融投资领域来说，框架的成功为资本运作开辟了一个新的模式，我们就称其为“智弈”模式，一种能够将利益和竞争各方置于一个产业格局下的合作平台，从而实现共同的资本增值的模式。

卖给分众是因为联合才能垄断

谭智在框架传媒上市前选择卖给分众还是卖给聚众为何选择了卖给分众？

胥英杰：1.源于谭智对于市场格局的准确判断。在三条道路摆在谭智面前的时候，谭智没有以表面意义上的利益多寡作为决策的唯一依据，而是深刻地分析了未来市场发展的格局和趋势，从而做出了正确的抉择。框架与分众的联合，彻底改变了中国楼宇广告市场的局面，直接促成了整合后的分众后来对于聚众的收购，并且创造了资本的令人瞠目的增值速度，也最后使框架的投资人获得了最大的回报。这一切正是出于谭智的远见和智慧。

2.在整个的并购过程中，江南春本人的商业智慧同样有着不可低估的作用。在谭智刚刚完成了框架的市场整合、分众刚刚成功上市之际，江南春并没有为眼前的成功所陶醉，而是敏锐地意识到整合后的框架不可低估的商业价值和市场潜力，并以坦诚的态度和妥协的策略赢得了对于框架的收购。对于谭智来说，选择分众，很大因素是选择了江南春。而两人后来的成功合作更是证明了双方富有智慧的选择。

3.客观看来，框架和分众的联合也是必然选择：首先，分众的主要市场在办公楼宇，而聚众和框架的主要市场在住宅小区等，从市场分布上，分众和框架的互补性更强，而和聚众有所重合；其次，分众和江南春在对于收购框架的态度上，比聚众表现出了更大的诚意、妥协和专业精神；再次，从框架的角度来看，如果框架独立上市，市场将形成鼎足之势，电梯广告市场一片厮杀的景象还将继续，不仅分众、聚众的业务会受到威胁，框架也一样还是会在恶性竞争中挣扎。这和框架当初整合楼宇平面广告市场的理念相悖。最终框架与分众达成并购，不仅改变了市场恶性竞争的格局，更为市场上的各方带来了最大化的效益。

谭智简介：

1990年毕业于中国吉林大学计算机学系；1984年获美国马萨诸塞州伍斯理工学院计算机科学系硕士学位，并在1987年成为该学院的第一名计算机专业博士。

2007年初，鉴于谭智先生出色的管理才能及对分众集团的杰出贡献，被公司升任为分众传媒总裁，并继续担任框架传媒董事长。

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